Beispiele aus der Praxis

Schlechte Stimmung im KMU

Ein nationaler Konzern hat an einem Firmenstandort mit rund 250 Mitarbeitenden Probleme. Die Stimmung ist schlecht, die Mitarbeitenden haben häufige Kurzabsenzen und der Standortleiter hat Probleme, die Weisungen der Konzernzentrale bei den Mitarbeitenden durchzusetzen.

Mit dem Regionenleiter werden die Veränderungsziele, die Meilensteine, die aufzuwendenden Ressourcen und das Vorgehen vereinbart. Alle Mitarbeitenden, alle vorgesetzten Personen und auch die Vertreter der Gewerkschaften werden in den Prozess einbezogen. Bereits nach einem halben Jahr sind die Resultate einer Mitarbeiterbefragung sehr erfreulich. Nach zwölf Monaten sind die Ziele erreicht.

Führungsinstrumente Leistungsbeurteilung

Ein grosses KMU (350 MA’s) will ein neues System für die jährliche Leistungsbeurteilung der Mitarbeitenden. Ausserdem soll die Leistung Einfluss auf den Lohn haben.

Nach der Vereinbarung der Eckdaten mit der Geschäftsleitung, wird ein Projekt mit externer Leitung gestartet. Mit sechs Mitarbeitenden der Unternehmung wird ein neues System entwickelt, das die besonderen Bedürfnisse des KMU’s berücksichtigt. Die Mitarbeitenden werden laufend im Intranet informiert, können dort ihre Bemerkungen und Änderungswünsche eingeben. Das lohnt sich, weil später die Einführung des neuen Systems reibungslos erfolgt.

Strategieprozess

Ein grosser Branchenverband muss sich neu ausrichten und die Dienstleistungen für seine Mitglieder neu ausgestalten.

Mit dem fünfköpfigen Vorstand und dem Leiter der Geschäftsstelle wird in einem Strategieprozess eine neue Strategie erarbeitet, die operativen Ziele abgeleitet und die Umsetzung geplant.

Teamentwicklung

Zwei Abteilungen eines Dienstleistungsunternehmens werden zusammengelegt. Bereits kurz nach der Zusammenlegung häufen sich die Fehler, die Mitarbeitenden haben Konflikte und die Leistung sinkt rapide ab.

Mit den Mitarbeitenden wird ein Teamprozess durchgeführt. Es werden gemeinsame Ziele definiert, die Rollen geklärt, Spielregeln der Zusammenarbeit erarbeitet und eine Feedbackkultur aufgebaut. Die immer wieder im Prozess auftauchende Vergangenheit der früheren zwei Abteilungen, wird schliesslich in einem symbolischen Akt in einem Wald begraben.